บทนำ
ปัจจุบันเป็นที่ยอมรับกันว่าการบริหารโรงเรียนนั้น
ไม่ใช่เป็นหน้าที่เฉพาะของผู้อำนวยการและรองผู้อำนวยการโรงเรียนเท่านั้น
เนื่องจากครูผู้สอนเริ่มมีบทบาทมากขึ้นในการบริหารจัดการโรงเรียน
การจะเห็นได้จากข่าวตามหน้าหนังสือพิมพ์ที่กล่าวถึงโรงเรียนที่ขาดผู้อำนวยการโรงเรียนปฏิบัติหน้าที่
ทำให้ครูในโรงเรียนเหล่านั้นจำเป็นต้องรับหน้าที่ทั้งครูผู้สอนและบริหารจัดการโรงเรียนไปด้วยกัน
เมื่อครูมีบทบาทในการบริหารจัดการโรงเรียนมากขึ้น
ผู้บริหารโรงเรียนตามตำแหน่งจึงเปิดโอกาสให้ครูเข้ามามีส่วนร่วมในทีมการบริหารจัดการโรงเรียนมากขึ้น
นอกจากนี้ผู้บริหารโรงเรียนเองอาจมีการทำงานเป็นทีมร่วมกับผู้บริหารจากโรงเรียนอื่นในชุมชนหรือท้องถิ่น
การเป็นผู้นำทีมจึงเป็นทักษะที่มีความจำเป็นมากขึ้นในปัจจุบันสำหรับผู้บริหารและครูผู้นำในโรงเรียน
ถึงแม้ผู้บริหารและครูส่วนใหญ่จะมีประสบการณ์ในการทำงานเป็นทีมมายาวนาน
และอาจสามารถบอกได้ว่าอะไรเป็นสาเหตุของการทำให้การทำงานเป็นทีมล้มเหลว
แต่หลายคนอาจจะยังไม่ทราบว่ามีปัจจัยอะไรบ้างที่มีส่วนในการทำให้การทำงานเป็นทีมประสบความสำเร็จ
ดังเช่นที่เราอาจจะสามารถบอกได้ว่าใครเป็นผู้นำที่ดีบ้าง
แต่อาจจะยากสำหรับเราในการที่จะระบุว่าการเป็นผู้นำที่ดีนั้นต้องมีองค์ประกอบอะไรบ้าง
การเรียนรู้ในบทนี้จะเป็นการพัฒนาศักยภาพของผู้นำในการนำทีมอย่างมีประสิทธิภาพ
เริ่มจากการกล่าวถึงความเป็นมาของภาวะผู้นำทีม
กรอบแนวคิดที่ผู้บริหารโรงเรียนสามารถนำไปใช้ในการสร้างทีมที่มีประสิทธิผล
โดยในบทเรียนนี้ผู้บริหารสามารถฝึกทักษะการทำงานเป็นทีมจากกรณีศึกษาและสถานการณ์เกี่ยวกับการทำงานเป็นทีม
วัตถุประสงค์ของการเรียนรู้ในบทนี้คือการช่วยเพิ่มศักยภาพของผู้บริหารในการทำงานเป็นทีมและนำทีมอย่างมีประสิทธิผล
ความเป็นมา
นักวิชาการกล่าวถึงความสำคัญของภาวะผู้นำทีม
โดยยกตัวอย่างจากการศึกษากลุ่มสัตว์สังคม เช่น ห่าน (Blanchard &
Bowles, 1998) ซึ่งกล่าวถึงภาวะนำของกลุ่มห่านที่กำลังอพยพ
โดยในกลุ่มของห่านที่กำลังบินอยู่นั้น
ห่านบางตัวจะผัดกันทำหน้าที่ผู้นำฝูง เมื่อตัวใดตัวหนึ่งเหนื่อย
บาดเจ็บ หรือไม่สามารถทำหน้าที่ได้
ห่านตัวอื่นจะเข้ามาทำหน้าที่ผู้นำฝูงแทน
จะเห็นว่าภาวะผู้นำจึงเป็นความพยายามร่วมกันของทีม
หลักฐานสนับสนุนการแบ่งปันภาวะผู้นำในทีมมีรากฐานมาจากแนวคิดการเสริมพลังอำนาจ
(Empowerment) ที่นำไปสู่ความผูกพันและแรงจูงใจของพนักงานที่สูงขึ้น
ดังเช่น
การที่ผู้อำนวยการโรงเรียนและครูกล่าวถึงประสบการณ์ที่พวกเขาได้มีส่วนร่วมในกระบวนการการแก้ปัญหาร่วมกันในกลุ่ม
พวกเขาพบว่า นอกจากการได้แนวทางแก้ปัญหาที่ดีกว่าเดิมแล้ว
ความสามารถในการแก้ปัญหาของโรงเรียนก็ดียิ่งขึ้นด้วย
(Tschannen-Moran et al., 2000)
ตัวอย่างข้างต้นแสดงให้เห็นถึงแนวคิดที่เรียกว่า
การประสานพลังร่วมกันในทีม (Team synergy)
เมื่อครูที่มีองค์ความรู้และทักษะที่สำคัญเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาที่มีผลกระทบต่อพวกเขา
พวกเขาจะมีความผูกพันในองค์การและแรงจูงใจในการทำงานที่สูงขึ้น
ดังนั้น
การร่วมแรงร่วมใจกันทำงานในทีมจึงเป็นส่วนสำคัญที่จะนำไปสู่ผลการปฏิบัติงานของบุคลากรที่ดีขึ้นและโรงเรียนที่มีประสิทธิผลมากขึ้น
Synergy เป็นการสร้างสรรค์บางสิ่งบางอย่างจากการประสานพลังร่วมกัน
ที่ทำให้ได้ผลมากกว่าการเอาส่วนต่าง ๆ รวมกันเฉย ๆ (Hall, 2001)
การประสานพลังในทีมจึงจำเป็นต้องอาศัยบทบาทของผู้นำในการสร้างเงื่อนไขสำหรับการทำงานเป็นทีมที่ประสบความสำเร็จ
ในบริบททางการศึกษา
การประสานพลังร่วมกันอาจหมายรวมถึงกิจกรรมที่ครูและผู้บริหารสามารถทำร่วมกันในทีม
เช่น การเรียนรู้ การสนทนา และการคิดร่วมกันในทีม
ที่จะนำไปสู่ประสิทธิผลของทีมและภารกิจที่สูงขึ้น
ความสำคัญของทีมได้ถูกพัฒนาในการศึกษากระบวนทัศน์องค์การ เช่น
โครงสร้างองค์การแบบแนวราบ การเสริมพลังอำนาจของครู
และความสำคัญของวัฒนธรรมการทำงานร่วมกันในการเปลี่ยนแปลงไปสู่องค์การแห่งการเรียนรู้
(Hargreaves & Hopkins, 1991; Hargreaves, 1994; Hargreaves, et al.,
2001, Leithwood & Jantzi, 2003)
ในปัจจุบันแนวคิดของทีมที่กำกับตนเอง (self-directed)
หรือทีมที่บริหารตนเอง (self managed) เป็นการเปรียบเปรยว่า
ความรับผิดชอบของภาวะผู้นำถูกโอนจากผู้นำตามตำแหน่งคนเดียวไปสู่ทุกคนในทีมร่วมกัน
ภาวะผู้นำทีมจึงมีความแตกต่างจากภาวะผู้นำในองค์กรแบบบนลงล่าง
(top-down) ดังนี้ (Yukl, 1989)
-
ความรับผิดชอบต่อประสิทธิผลกลุ่มไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้นำเพียงคนเดียว
แต่แบ่งความรับผิดชอบไปให้กับกลุ่ม
-
ผู้นำไม่ใช่เป็นผู้ควบคุมการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเพียงคนเดียวแต่ให้กลุ่มเป็นผู้ตัดสินใจ
-
ภาวะผู้นำทีมจะลดความสำคัญของตำแหน่งและอำนาจของคนใดคนหนึ่ง
-
ผู้นำจะมองทีมในลักษณะของกลุ่มคนที่มีส่วนร่วมและปฏิสัมพันธ์กัน
มากกว่าปัจเจกบุคคลที่แค่มารวมตัวกันเท่านั้น
-
ทั้งผู้นำและสมาชิกในกลุ่มทุกคนจะมีบทบาทใหม่ในแบ่งปันภาระหน้าที่ในทีมร่วมกัน
-
ถึงแม้จะไม่มีการแบ่งหน้าที่ในงานธุรการของกลุ่มอย่างเป็นระบบ
แต่สมาชิกทุกคนของทีมให้ความสำคัญและแบ่งปันหน้าที่รับผิดชอบร่วมกัน
-
ทุกคนในทีมจะกำกับดูแลกระบวนการและปฏิสัมพันธ์ทางอารมณ์และสังคมอย่างใกล้ชิด
ซึ่งแตกต่างจากการบริหารแบบบนลงล่าง
ที่ผู้นำอาจไม่ได้ให้ความสนใจในเรื่องนี้เท่าที่ควร
-
ผู้นำทีมส่งเสริมให้สมาชิกของทีมระบายความรู้สึกและบอกความต้องการของแต่ละคนอย่างเปิดเผยสนประชุม
และจะได้รับการตอบสนองจากผู้นำทีม เหตุผลสนับสนุนเพิ่มเติม
ว่าเพราะเหตุใดภาวะผู้นำทีมจึงมีความสำคัญในยุคปัจจุบัน
-
โรงเรียนในศตวรรษที่ 21
จำเป็นต้องอำนวยการเรียนรู้จากองค์ความรู้ใหม่แทนองค์ความรู้เก่า
(Burkhardt, 2003)
ปัจเจกบุคคลในทีมจะมีส่วนช่วยในการรวบรวมและบูรณาการองค์ความรู้ใหม่ที่มาจากความสนใจและการเข้าถึงข้อมูลที่แตกต่างกันของแต่ละบุคคล
-
โรงเรียนในยุคฐานความรู้ให้ความสำคัญกับแนวคิดการจัดการเรียนรู้ใหม่ที่
เน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลางและการจัดประสบการณ์เรียนรู้สำหรับผู้เรียนที่หลากหลายที่สอดคล้องกับเป้าหมายการเรียนรู้
ดังนั้นครูผู้สอนแต่ละคนจึงมีบทบาทเสมือนผู้นำร่วมในการขับเคลื่อนการเรียนรู้
-
ยุคปัจจุบันเป็นยุคของการสะสมผลงานเพื่อความก้าวหน้าทางวิชาชีพ
ทั้งครูและผู้บริหารจึงมีการย้ายโรงเรียนเป็นระยะ
ดังนั้นภาวะผู้นำทีมจึงมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในการรักษาค่านิยม
ประเพณี และความเชื่อของโรงเรียน
รวมทั้งสร้างความมั่นใจว่าองค์ความรู้ของโรงเรียนจะไม่สูญหายเมื่อผู้นำคนใดคนหนึ่งย้ายออกจากโรงเรียน
-
ความซับซ้อนของการบริหารโรงเรียนในศตวรรษที่ 21
มีความสอดคล้องกับทฤษฎีความซับซ้อน (Rosenhead & Mingers, 2001)
มากกว่าทฤษฎีการคิดเชิงระบบ (Systems thinking)
ของการบริหารในยุคพฤติกรรมศาสตร์
ดังนั้นภาวะผู้นำของทีมจึงมีความเที่ยงธรรมมากกว่าการออกคำสั่งและการควบคุมจากผู้นำคนใดคนหนึ่ง
โมเดลปิรามิดทีม (The Team Pyramid Model)
กรอบแนวคิดสำหรับการวิเคราะห์ทีม
โมเดลปิรามิดทีม มีทั้งหมด 5 องค์ประกอบ
ปลายยอดของปีรามิดคือการตั้งเป้าหมายหรือจุดมุ่งหมายร่วมในขณะที่ฐานของปีรามิดสู่การเรียนรู้ทางวิชาชีพหรือพัฒนาการความก้าวหน้าของสมาชิกในทีม
โครงสร้างรูปแบบปีรามิดสื่อถึงระดับของความพยายามที่ควรให้กับแต่ละองค์ประกอบ
ยกตัวอย่างเช่น
การเรียนรู้ทางวิชาชีพของครูเป็นองค์ประกอบที่ควรได้รับการจัดสรรเวลาและทรัพยากรมากกว่าการสร้างความสัมพันธ์
และองค์ประกอบในระดับสูงขึ้นไป เป็นต้น
โมเดลนี้อาจสร้างความสงสัยให้กับบางโรงเรียนในทางปฏิบัติ
เนื่องจากหลายโรงเรียนมักให้ความสำคัญและใช้เวลาและทรัพยากรไปกับการตั้งเป้าหมายและกำหนดบทบาท
แต่กลับให้เวลาและทรัพยากรไม่มากพอให้กับการพัฒนาศักยภาพของสมาชิกในทีม
โมเดลนี้พยามแสดงให้เห็นว่า
ความสำเร็จของทีมจะมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับการวางพื้นฐานและการเตรียมสมาชิกในทีมทั้งก่อนและระหว่างการทำงานร่วมกันของทีม
ภารกิจและกำลังที่มีของทีมควรถูกนำไปใช้ในการสร้างความสัมพันธ์มากกว่าการกำหนดกระบวนการและมาตรการ
และควรให้ความสำคัญกับการกำหนดบทบาทมากกว่าการตั้งเป้าหมาย เป็นต้น
เป้าหมายหรือความมุ่งหมายร่วม
เป้าหมายไม่ใช่แค่ความเข้าใจการทำงานบางอย่าง
แต่หมายถึงความเข้าใจภาพรวมของบทบาทของกลุ่มภายในโครงสร้างของโรงเรียน
การพัฒนาพันธกิจของกลุ่ม
หรือความมุ่งหมายร่วมมีความสำคัญเป็นอย่างยิ่งในการสร้างทีมที่มีศักยภาพสูง
พันธกิจดังกล่าวจะกล่าวถึงหน้าที่รับผิดชอบและปณิธานหรือสิ่งที่ทีมต้องการทำให้สำเร็จ
ในบางครั้งสมาชิกทีมผู้นำของโรงเรียนอาจคิดว่าพวกเขารู้และเข้าใจเป้าหมายที่ชัดเจนของโรงเรียนอยู่แล้ว
แต่ยังอาจเกิดความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนและปัญหาที่ตามมาได้
สมาชิกของทีมผู้นำจึงควรใช้เวลาในการตรวจสอบและนิยามความมุ่งหมายร่วม
ที่รวมถึง วิสัยทัศน์ ค่านิยม ปณิธาน
และเป้าหมายการเรียนรู้ที่ชัดเจน อย่างสม่ำเสมอ
สิ่งที่ควรตระหนักมากที่สุด
คือทีมที่มีศักยภาพควรต้องมีความยืดหยุ่นและเข้าใจว่าโรงเรียนเป็นองค์กรที่ซับซ้อน
ดังนั้นเป้าหมายหรือความมุ่งหมายร่วมของทีมอาจเปลี่ยนแปลงได้อย่างฉับไว
เป้าหมายไม่ใช่สิ่งที่คงทนถาวรแต่เป็นเหมือนสมมุติฐานในการทดลองที่ตั้งขึ้นเพื่อทดสอบว่าโรงเรียนจะเดินหน้าไปในทิศทางใดที่ดีที่สุด
ทีมจะมีศักยภาพสูงก็ต่อเมื่อสมาชิกของทีมเห็นพ้องว่าการทำงานร่วมกันในทีมเป็นโอกาสในการบรรลุเป้าหมายที่จะนำไปสู่ผลประโยชน์ร่วมกัน
ดังนั้นจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งที่สมาชิกของทีมทุกคนได้แลกเปลี่ยนปณิธานหรือสิ่งที่ทีมต้องการทำให้สำเร็จร่วมกัน
ถึงแม้ว่าปณิธานนั้นอาจเปลี่ยนแปลงได้ตามกาลเวลาก็ตามหนึ่งในเป้าหมายที่แต่ละทีมผู้นำของโรงเรียนควรมีร่วมกันคือการร่วมแรงร่วมใจไปสู่ความสำเร็จทางการเรียนรู้ของผู้เรียน
บทบาท
การทำให้กลุ่มเกิดความสามัคคีในทีมและพัฒนาอย่างต่อเนื่องนั้น
ภาวะผู้นำร่วม (Shared leadership) จะเป็นปัจจัยสนับสนุนที่สำคัญ
การที่โรงเรียนจะประสบความสำเร็จในการบรรลุเป้าหมายได้นั้น
สมาชิกแต่ละคนในทีมจะต้องยอมรับความรับผิดชอบในแต่ละบทบาทและภาระหน้าที่
ดังนั้นการรับรู้และใช้ประโยชน์จากทักษะของสมาชิกในทีมแต่ละคนให้เหมาะสมกับบทบาทจึงเป็นสิ่งสำคัญ
บทบาท เกี่ยวข้องกับการรับรู้ถึงความรู้ ทักษะ ประสบการณ์
และความสามารถในการมีส่วนร่วมของสมาชิกแต่ละคนในทีม
ทีมที่สามารถรับรู้ความสามารถของสมาชิกแต่ละคน
และกำหนดบทบาทที่ตรงกับความสามารถได้อย่างเหมาะสม
จะมีโอกาสประสบความสำเร็จได้มากกว่า
บทบาท ยังเกี่ยวข้องกับการกำหนดหน้าที่รับผิดชอบที่ชัดเจน
และความสามารถในการตอบคำถามว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบเป้าหมายเฉพาะ
การมอบหมายความรับผิดชอบถือเป็นการเสริมสร้างพลังอำนาจและทำให้มั่นใจว่าสมาชิกทุกคนในทีมจะยึดมั่นต่อการบรรลุปณิธานร่วมกันของทีม
การเรียนรู้ทางวิชาชีพ
การเรียนรู้ทางวิชาชีพ คือความสามารถของกลุ่มในการเรียนรู้ พัฒนา
รับผิดชอบต่อผลของการกระทำ
และสร้างโอกาสเพื่อความก้าวหน้าของสมาชิกแต่ละคนและชุมชนแห่งการเรียนรู้โดยรวม
ลักษณะของโรงเรียนแบบดั้งเดิม ครูจะเดินไปห้องเรียน
ปิดประตูและสอนหนังสือโดยไม่สนใจโลกภายนอก
ครูเปรียบเสมือนคนที่สำคัญที่สุดในห้องเรียน
และมักคิดว่าสิ่งเดียวที่สำคัญที่สุดคือเวลาที่ใช้ในการสอนในห้องเรียน
แต่ลักษณะของโรงเรียนในศตวรรษที่ 21
คุณครูต้องตระหนักว่าบทบาทของครูเปลี่ยนแปลงไป
การสอนหน้าชั้นเรียนอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป
ครูจะต้องทำงานเป็นทีมร่วมกับเพื่อนครู
ในการวางแผนจัดกิจกรรมการเรียนรู้เน้นผู้เรียนเป็นศูนย์กลาง
ตลอดจนพัฒนาสื่อการสอนและการเรียนรู้ทางวิชาชีพร่วมกัน
สำหรับครูหลายคน เมื่อพูดถึงการเรียนรู้ทางวิชาชีพ
พวกเขาจะนึกถึงการหยุดการปฏิบัติหน้าที่เพื่อไปเข้าอบรมอย่างเป็นทางการ
ครูซึ่งถือเป็นวิชาชีพที่ส่งเสริมการเรียนรู้ในระบบ
แต่ยังมีครูจำนวนมากที่ไม่ได้รับการเรียนรู้และพัฒนาทางวิชาชีพอย่างเป็นทางการเลยตั้งแต่จบจากมหาวิทยาลัยมา
ซึ่งครูหลายคนจบการศึกษามาจากมหาวิทยาลัยนับสิบปีแล้ว
ดังนั้นการเรียนรู้ที่เกิดจากการทำงานในทีมจึงเป็นกิจกรรมที่สำคัญสำหรับครูในการพัฒนาทางวิชาชีพ
MacBeath (2000) ได้เสนอ 7 ขั้นตอนสู่โรงเรียนแห่งการเรียนรู้
ซึ่งสามารถนำไปใช้กับการเรียนรู้ในทีม ประกอบด้วย
- การส่งเสริมบรรยากาศของการเรียนรู้
- การระบุต้นกล้าของการเรียนรู้
- การระบุอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลง
- การแบ่งปันภาวะผู้นำ
- การสร้างปราชญ์จากภายใน
- การใช้ประโยชน์จากเครือข่ายที่สำคัญ
- การสร้างเครือข่ายที่เข้มแข็ง
ข้อสรุปของคุณลักษณะของทีมภาวะผู้นำที่มีประสิทธิผล (Kelly, 2002)
มีดังต่อไปนี้
-
สนับสนุนซึ่งกันและกันอย่างแข็งขันทั้งส่วนบุคคลและในกลุ่ม
- ส่งเสริมการสร้างเครือข่ายทั้งภายในและภายนอกทึม
- รักษาโครงสร้างของทีมที่ยืดหยุ่นและมีความพร้อมสูง
- เล่าเรื่องราวความก้าวหน้า
- มุ่งเน้นที่เป้าหมาย โดยเฉพาะด้านการเรียนรู้
- ขับเคลื่อนด้วยคุณค่า
- แบ่งหน้าที่ความรับผิดชอบทางการบริหารอย่างชัดเจน
-
ให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจว่า
การทำงานเป็นทีมนั้นมีความหมายอย่างไรกับทีม
รวมถึงเป้าหมายและคุณค่าของทีม
-
ส่งเสริมการพึ่งพาซึ่งกันและกันในทีม ในบทต่อไป
จะเป็นแบบทดสอบแนวทางการตอบสนองของผู้นำทีมตามชุดบทสนทนาในบริบทที่หลากหลาย
การสนทนากับภาวะผู้นำทีม
ขอให้ท่านอ่านกรณีศึกษาทั้ง 4 เรื่องด้านล่าง
และลองจินตนาการว่าหากท่านเป็นส่วนหนึ่งของผู้นำทีม
ท่านจะทำอย่างไรในสถานการณ์ดังกล่าว
กิจกรรมนี้ถือเป็นหนึ่งในวิธีที่ใช้ฝึกทักษะภาวะผู้นำของท่านในการจัดการกับปัญหาในสถานการณ์สมมุติ
จะเป็นการดี
หากท่านสามารถพูดคุยแลกเปลี่ยนและสะท้อนคิดกับสมาชิกทีมของท่าน
หรือทีมงานของท่านในโรงเรียนที่ท่านปฏิบัติหน้าที่
ว่าหากเหตุการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นในสถานการณ์จริงที่โรงเรียนของท่าน
ทีมของท่านจะทำอย่างไร
การสนทนา 1 โรงเรียนมัธยมบางรัก
บริบท
โรงเรียนมัธยมบางรัก เป็นโรงเรียนในเขตเมือง มีนักเรียนทั้งหมด 760
คน ส่วนใหญ่มาจากครอบครัวยากจน ผลการทดสอบมาตรฐานระดับชาติ (O-Net)
ของโรงเรียนอยู่ในระดับต่ำมาก
และผลการประเมินคุณภาพการจัดการศึกษาภายนอกอยู่ในระดับต้องปรับปรุง
ปัญหา
ครูท่านหนึ่งบรรยายลักษณะของทีมของตน: “กลุ่มงานที่ฉันทำอยู่สอนชั้น
ม.1 ครูมาจากหลากหลายสาระการเรียนรู้ ครูแต่ละคนทำงานของตนไป
ไม่มีใครสนใจที่จะพูดคุยถึงปัญหาของผู้เรียน
ไม่มีใครอยากจะนัดประชุมโรงเรียนเลิก
เพราะว่าโรงเรียนไม่เคยให้โอกาสพวกเราในการพบปะอย่างเป็นกิจลักษณะ
ฉันจะสนิทกับครูกลุ่มสาระสังคมฯ
เพราะเค้านิสิยดีและห้องเรียนเราก็ใกล้ ๆ กัน ส่วนครูอีก 2 คน
(ภาษาอังกฤษและวิทยาศาสตร์) เราไม่ค่อยได้คุยกันเท่าไร
ถึงแม้ผู้อำนวยการโรงเรียนชอบต่อว่าเราว่า ไม่ค่อยทำงานร่วมกัน
แต่ถ้าโรงเรียนไม่จัดให้เราได้มีโอกาสพบปะกัน และวัฒนธรรมการทำงานแบบ
ทำให้พอผ่าน ๆ แถมผู้อำนวยการไม่ค่อยได้เรื่องและไม่ค่อยมีประสบการณ์
ยังคงมีอยู่เราก็คงทำอะไรไม่ได้มาก
ฉันคิดว่าโรงเรียนทั่วไปก็คงมีทั้งทีมที่ทำงานด้วยกันได้ดีและไม่ดี
แต่ถ้าทีมที่ทำงานร่วมกันไม่ดียังไม่ได้รับการสนับสนุนและกระตุ้นในการแก้ปัญหาและปรับการทำงานร่วมกัน
ทีมเหล่านั้นก็ยังคงทำงานร่วมกันได้ไม่ดีต่อไป ฉันคิดว่าปัญหาจริง ๆ
อยู่ที่ทัศนคติของผู้อำนวยการโรงเรียน
ถ้าเค้ายังมองว่าผู้ปกครองเป็นเหมือนลูกค้า
เด็กเป็นเหมือนผลผลิตจากโรงงาน
และครูเป็นเหมือนพนักงานบริการบนเครื่องบิน
เขาก็คงไม่สนใจที่จะสนับสนุนการทำงานเป็นทีม
วัฒนธรรมการทำงานในโรงเรียนนี้ต้องการภาวะผู้นำที่เหมาะสมที่จะกระตุ้นให้ครูที่นี่มีความเป็นมืออาชีพในการทำงานเป็นทีม
ที่จะช่วยสนับสนุนให้ทีมที่ทำงานร่วมกันได้ไม่ดีค่อยแก้ปัญหา
แต่ถึงจะมีผู้นำแบบนั้นมา ก็ยังมีครูที่ทำงานแบบซังกะตายบางคน
เช่นหัวหน้าสาระฯ ที่ควรเอาไปจัดแยกกลุ่มต่างหากอยู่ดี
นี่เป็นความคิดเห็นของครูที่สอนที่นี่มา 2 ปีแล้ว”
การสนทนา
-
ลองสรุปว่ามีอะไรที่เป็นปัญหาของทีมนี้บ้าง
ท่านคิดว่าอะไรเป็นเหตุผลที่แท้จริงของความเห็นเชิงถากถางของครูคนนี้
-
ประเด็นการทำงานเป็นทีมนี้ส่งผลกระทบต่อผลการดำเนินงานของโรงเรียนอย่างไร
-
ท่านมีแนวทางอย่างไรในการทำให้ทีมนี้ทำงานร่วมกันได้ดี
ลองใช้โมเดลปิรามิดทีมในการวิเคราะห์
การสนทนา 2 โรงเรียนมัธยมเจริญกรุง
บริบท
โรงเรียนมัธยมตลิ่งชัน เป็นโรงเรียนในเขตชานเมือง มีนักเรียน 850 คน
ส่วนใหญ่มาจากครอบครัวระดับกลาง
โครงสร้างทีมบริหารเดิม
ทีมบริหารหลักแต่เดิมประกอบด้วย ผู้อำนวยการโรงเรียน รองผู้อำนวยการฯ
และหัวหน้าฝ่ายหนึ่งคนที่ดำรงตำแหน่งเวียนครั้งละ 2 เทอม
ทีมบริหารหลักจะนัดประชุมกันทุกวันจันทร์
เพื่อกำหนดวาระการประชุมสำหรับการประชุมบุคลากรของโรงเรียนที่จัดทุกวันอังคาร
การประชุมบุคลากรจะมีการอภิปรายวาระเพื่อพิจารณาและลงคะแนนเพื่อสรุปมติ
กลุ่มบุคลากรถือเป็นกลุ่มที่มีอำนาจตัดสินใจตามพฤตินัย
ถึงแม้ว่าผู้อำนวยการจะมีอำนาจในการยับยั้งมติของที่ประชุมก็ตาม
ในการประชุมบุคลากรครูแต่ละคนจะไม่สามารถขอเพิ่มวาระเพิ่มเติมได้ในระหว่างการประชุม
หากครูคนใดต้องการเสนอวาระการประชุม
เขาจะต้องทำการเสนอต่อทีมบริหารหลักภายในวันศุกร์เพื่อจะเข้าที่ประชุมทีมบริหารหลักในวันจันทร์ถัดมา
ปัญหา
การมีตำแหน่งเวียนในทีมบริหารหลักทุก 2 เทอม
ทำให้ไม่มีหัวหน้าฝ่ายคนใดที่จะสามารถติดตามการเปลี่ยนแปลงหรือนวัตกรรมใดจนเสร็จสิ้นสมบูรณ์
นอกจากนี้ จำนวนครูที่เข้าร่วมประชุมบุคลากรที่มีมากถึง 68 คน
ทำให้กระบวนการตัดสินใจที่ครูต้องการมีส่วนร่วม
ดำเนินไปได้อย่างเชื่องช้า ใช้เวลามาก
และสร้างความรำคาญใจให้ผู้เข้าร่วม
ทั้งครูก็เริ่มสงสัยว่าทีมบริหารคัดกรองเฉพาะบางวาระ
ในขณะที่กีดกันบางวาระไม่ให้นำเข้าสู่การประชุมบุคลากร
และวาระการประชุมจะมีแต่เรื่องที่ทีมบริหารต้องการผลักดัน
ครูบางคนเกิดความไม่พอใจในวิธีที่เหมือนเป็นกลอุบายของทีมบริหาร
ทำให้เกิดการดูแคลนว่าการประชุมบุคลากรเป็นเพียงแค่ฉากที่ฝ่ายบริหารสร้างขึ้น
ปราศจากความจริงใจในการทำงานร่วมกัน
ในเมื่อฝ่ายบริหารได้ทำการตัดสินใจวาระต่าง ๆ
ตั้งแต่ก่อนการประชุมแล้ว
ความพยายามในการปรับปรุงการทำงานเป็นทีม
ผู้อำนวยการโรงเรียนกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงว่า:
“ในขั้นแรกเราจะยกเลิกทีมบริหารชุดเดิม
ขั้นต่อมาซึ่งเป็นขั้นที่ดีมากคือการจัดทีมภาวะผู้นำการเรียนรู้
ที่มีสมาชิก 10 คน ประชุมกันทุกสัปดาห์
ในทีมจะประกอบด้วยผู้อำนวยการโรงเรียน รองผู้อำนวยการ
หัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ ของโรงเรียน และตัวแทนครูจำนวน 2 คน
ซึ่งได้มาจากการเลือกตั้งในการประชุมบุคลากร
โดยอยู่ในตำแหน่งคราวละหนึ่งปี
ทีมภาวะผู้นำการเรียนรู้นี้จะเป็นทีมที่มีอำนาจในการตัดสินใจหลักของโรงเรียน
ถึงแม้ว่าโดยตำแหน่งแล้วผู้อำนวยการโรงเรียนจะมีอำนาจในการตัดสินใจอย่างเด็ดขาดก็ตาม
ส่วนการประชุมบุคลากรจะใช้เป็นเวทีในการแสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนข้อมูล”
การสนทนา
- ท่านคิดเห็นอย่างไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงของทีมบริหาร
-
ท่านคิดว่ากลุ่มครูที่มีความเคลือบแคลงจะคิดอย่างไรเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงนี้
-
ในการที่ทำให้ทีมนี้มีประสิทธิผลในการทำงาน
จะต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไรให้เกิดขึ้นบ้าง
ลองวิเคราะห์โดยใช้โมเดลปิรามิด
การสนทนา 3 โรงเรียนตลาดน้อย
บริบท
โรงเรียนตลาดน้อยเป็นโรงเรียนในเมืองขนาดเล็ก มีจำนวนนักเรียน 360 คน
ทีม
“ผมในฐานะหัวหน้าฝ่าย IT ของโรงเรียน
ปีที่แล้วเราเปลี่ยนชื่อของทีมจาก “ฝ่าย IT” เป็น “กลุ่ม IT
เพื่อนยามฉุกเฉิน”
บทบาทของผมในฐานะหัวหน้ากลุ่มเปลี่ยนไปเป็นโค้ชและสมาชิกคนหนึ่งของทีม
เป้าหมายของเราคือการยกระดับการเรียนรู้ของผู้เรียนด้วยการสะท้อนจากการเรียนรู้ของเราเอง
เราใช้เวลากว่าสองภาคเรียนในการเรียนรู้ทางวิชาชีพและการสร้างความไว้วางใจในทีมก่อนที่เราจะสามารถพูดได้อย่างเต็มปากว่าเราได้เริ่มกระบวนการในการหาวิธีที่จะยกระดับการเรียนรู้ของผู้เรียน
กลุ่มของเราเป็นกลุ่มเล็กๆ มีครู 5 คนที่ใกล้ชิดสนิทสนมกัน
เรามักจะพบปะกันเพื่อหาแรงสนับสนุนซึ่งกันและกันในช่วงระหว่างการประชุมที่จัดขึ้นทุก
2 สัปดาห์ เรามักจะแบ่งปันภาระงานกันและด้วยความที่เราสนิทกันมาก
เราสามารถเอาสื่อการเรียนรู้หรือผลงานของสมาชิกในกลุ่มมาใช้ได้ทันทีโดยไม่ได้ปรับเปลี่ยนอะไร
ด้วยความที่ผมไว้ใจในสิ่งที่พวกเขาพัฒนาขึ้นว่ามีเป็นผลงานที่ดีสำหรับผมและห้องเรียน
ภายในกลุ่มเราจะมุ่งเน้นการแบ่งปันและการเรียนรู้ซึ่งทำให้บทบาทของผู้นำทีมปรับเปลี่ยนไปตลอดช่วงการประชุม
บางครั้งผมจะทำหน้าที่ผู้นำทีม แต่ส่วนใหญ่สมาชิกคนอื่นจะรับหน้าที่
อาจจะเป็นเพราะขนาดกลุ่มที่เล็ก
ทำให้กลุ่มของเรามีลักษณะแบบการแบ่งปันภาวะผู้นำ (shared leadership)
หรือการมีประชาธิปไตยและความร่วมมือกันอย่างแท้จริง
ซึ่งทำให้พวกเราประสบความสำเร็จในหลายเรื่องในการบูรณาการเทคโนโลยีทั้งหลักสูตร”
ปัญหา
“ในปีนี้โรงเรียนมีผู้อำนวยการคนใหม่เข้ามารับตำแหน่ง
และได้ปรับโครงสร้างการบริหารและโยกย้ายตำแหน่งต่าง ๆ
ในโรงเรียนขนานใหญ่ ผมเองก็มองว่า
ผมน่าจะรู้สึกภาคภูมิใจที่ได้รับคำชมจากผู้อำนวยการว่า ผมบริหารงาน
IT ของโรงเรียนดีอย่างดีเยี่ยม ผอ. เชื่อว่า
ผมน่าจะมีความเหมาะสมในการรับหน้าที่ขับเคลื่อนนโยบายใหม่ของโรงเรียนในการสอนวิชาภาษาอังกฤษ
ซึ่งเป็นวิชาที่นักเรียนได้คะแนนสอบค่อนข้างต่ำจากการประเมินครั้งล่าสุด
ผลจากการปรับโครงสร้าง
ผมได้รับหน้าที่รับผิดชอบเพิ่มมาอีกหนึ่งงานคือ
สาระการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศ ซึ่งในภาคเรียนต่อไป
ตำแหน่งใหม่ของผมคือ
หัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศและเทคโนโลยี
ซึ่งจะมีครูจำนวนถึง 18 คนในกลุ่มนี้
และผมเองก็ไม่ได้เก่งภาษาอังกฤษเท่าไรนัก ที่แย่ที่สุดคือ
หัวหน้ากลุ่มสาระการเรียนรู้ภาษาต่างประเทศคนปัจจุบัน
ซึ่งเป็นครูอาวุโส
และถึงแม้เขาจะไม่ค่อยเป็นที่รักของครูในกลุ่มสาระฯ เท่าไร
ครูส่วนใหญ่ก็มองว่า ผมไปแย่งตำแหน่งของครูเค้า
ซึ่งเป็นเรื่องน่าปวดหัวมาก ผมไม่รู้จะทำอย่างไรดีกับปัญหานี้”
ความพยายามในการปรับปรุงการทำงานเป็นทีม
ผู้อำนวยการโรงเรียนกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงว่า:
“ในขั้นแรกเราจะยกเลิกทีมบริหารชุดเดิม
ขั้นต่อมาซึ่งเป็นขั้นที่ดีมากคือการจัดทีมภาวะผู้นำการเรียนรู้
ที่มีสมาชิก 10 คน ประชุมกันทุกสัปดาห์
ในทีมจะประกอบด้วยผู้อำนวยการโรงเรียน รองผู้อำนวยการ
หัวหน้าฝ่ายต่าง ๆ ของโรงเรียน และตัวแทนครูจำนวน 2 คน
ซึ่งได้มาจากการเลือกตั้งในการประชุมบุคลากร
โดยอยู่ในตำแหน่งคราวละหนึ่งปี
ทีมภาวะผู้นำการเรียนรู้นี้จะเป็นทีมที่มีอำนาจในการตัดสินใจหลักของโรงเรียน
ถึงแม้ว่าโดยตำแหน่งแล้วผู้อำนวยการโรงเรียนจะมีอำนาจในการตัดสินใจอย่างเด็ดขาดก็ตาม
ส่วนการประชุมบุคลากรจะใช้เป็นเวทีในการแสดงความคิดเห็นและแลกเปลี่ยนข้อมูล”
การสนทนา
- คุณจะให้แนะนำอะไรกับหัวหน้าทีมเกี่ยวกับบทบาทใหม่ของเขา
-
กลุ่มครูที่มีความเคลือบแคลงน่าจะวิพากษ์วิจารณ์การปรับโครงสร้างการบริหารนี้อย่างไรบ้าง
-
ในการที่ทำให้ทีมนี้มีประสิทธิผลในการทำงาน
จะต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไรให้เกิดขึ้นบ้าง
ลองวิเคราะห์โดยใช้โมเดลปิรามิด
การสนทนา 4 โรงเรียนสาธิตจามจุรี
บริบท
โรงเรียนสาธิตจามจุรี
เป็นโรงเรียนเอกชนทางเลือกที่มีชื่อเสียงและเป็นที่ยอมรับในวงกว้างด้านผลการเรียนรู้
มีนักเรียนจำนวน 350 คน
โรงเรียนมีหลักสูตรทางเลือกเฉพาะสำหรับเด็กอัจฉริยะ
โรงเรียนมีชื่อเสียงมายาวนานจากนักเรียนที่มาจากครอบครัวชนชั้นนำที่ส่งเสริมให้บุตรหลานของตนไปสู่บทบาทผู้นำแห่งอนาคน
นอกจากนี้ กรรมการบริหารหลักสูตรของโรงเรียน ซึ่งจะประชุมกันทุกเดือน
ประกอบด้วย ผู้อำนวยการโรงเรียน ผู้จัดการ หัวหน้าฝ่าย 2 คน
และกรรมการอีก 6 คน
โดยในนี้จะได้รับการแต่งตั้งจากผู้อำนวยการโรงเรียนโดยตรง 3 คน อีก 3
คนจะคัดเลือกจากสมาคมผู้ปกครอง
โดยในสมาชิกปัจจุบันที่มาจากสมาคมผู้ปกครองนั้น
คนแรกเป็นศาสตราจารย์ด้านการศึกษาจากมหาวิทยาลัยแห่งหนึ่ง
คนที่สองมาจากบริษัทที่ปรึกษาด้านอนาคตศึกษาชื่อ INNOVATE
และคนสุดท้ายเป็นนักธุรกิจหญิง ภายใต้ธรรมนูญของโรงเรียน
คณะกรรมการบริหารหลักสูตรดังกล่าว
มีอำนาจหน้าที่อย่างเต็มที่ในการตัดสินใจเกี่ยวกับโปรแกรมการจัดการเรียนการสอนและหลักสูตรของโรงเรียน
ปัญหา
ปัจจุบันโรงเรียนมีปัญหาจำนวนนักเรียนรับเข้าที่ลดลง
เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงภาพลักษณ์ของโรงเรียนจากแนวคิดล้ำสมัย
ไปสู่แนวคิดสุดโต่ง ซึ่งทำให้ผู้เรียนเกิดความเครียดอย่างมาก
นอกจากนี้โรงเรียนยังประสบปัญหาบุคลากร ครูหลายคนลาออกจากโรงเรียน
โดยให้เหตุผลว่า
พวกเราเบื่อหน่ายกับการเปลี่ยนแปลงหลักสูตรแบบเอาแน่เอานอนไม่ได้
และโปรแกรมการเรียนรู้ตามแฟชั่น
คำกล่าวของผู้อำนวยการโรงเรียน
ผู้อำนวยการโรงเรียนกล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงว่า:
“ขณะนี้คณะกรรมการบริหารหลักสูตรของโรงเรียนมีปัญหาในการบริหารงาน
เนื่องจากสมาชิก 3 คนที่มาจากสมาคมผู้ปกครอง
มีอิทธิพลเหนือคณะกรรมการคนอื่น ๆ
กรรมการที่เป็นศาสตราจารย์เห็นด้วยกับทุกอย่างที่นักธุรกิจหญิง
(เธอเหมือนนางปีศาจร้าย) เสนอแนะ
และผู้ทรงคุณวุฒิจากบริษัทที่ปรึกษาจะมักจะเสนอให้เราลงทุนนำเข้าโปรแกรมการเรียนรู้สำเร็จรูปจากต่างประเทศเอามาใช้
ส่วนกรรมการคนอื่นที่มาจากกลุ่มครูก็มักจะเออออ
ไม่แสดงความคิดเห็นอะไร
เนื่องจากมีความยำเกรงในชื่อเสียงและสถานะของสมาชิกทั้งสามคนนี้
การจะทำงานเป็นทีมได้พูดอยู่ในทีมจะต้องเต็มใจที่จะทำงานร่วมกันเพื่อจะนำไปสู่วิสัยทัศน์ร่วม
สมาชิกทีมควรมีความสามารถในการสื่อสารอย่างอิสระและเปิดเผย
และในบางครั้งก็ต้องยอมที่จะอะลุ้มอล่วย
แต่สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดขึ้นในทีมของเรา”
การสนทนา
-
คุณจะให้คำแนะนำอะไรกับผู้อำนวยการโรงเรียนเกี่ยวกับคณะกรรมการบริหารหลักสูตรและผลกระทบที่เกิดกับโรงเรียน
-
กลุ่มครูที่มีความเคลือบแคลงน่าจะวิพากษ์วิจารณ์เกี่ยวกับคณะกรรมการบริหารหลักสูตรอย่างไรบ้าง
-
ในการที่ทำให้คณะกรรมการบริหารหลักสูตรนี้มีประสิทธิผลในการทำงาน
จะต้องมีการปรับเปลี่ยนอะไรให้เกิดขึ้นบ้างลองวิเคราะห์โดยใช้โมเดลปิรามิด
บทสรุป
วัตถุประสงค์ของการสนทนาคือการยกระดับความสามารถของผู้บริหารในการพัฒนาทีมที่มีประสิทธิภาพ
โดยท่านได้เรียนรู้ภาวะผู้นำทีมจากการอ่านและแลกเปลี่ยนเรียนรู้เกี่ยวกับชุดการสนทนาที่ผ่านมา
เราหวังว่า ท่านจะได้นำความรู้และมุมมองที่ได้
นำมาสะท้อนคิดเกี่ยวกับทีมของท่านและการพัฒนาการทำงานร่วมกันเพื่อยกระดับการเรียนรู้ของผู้เรียนต่อไป
รายการอ้างอิง
-
Blanchard, K. H., & Bowles, S. (1987). Gung Ho! Turn on the
people in any organization. NY: William Morrow & Co.
-
Burkhardt, G., Monsour, M., Valdez, G., Gunn, C., and Dawson,
M. (2007) Engauge: 21st Century Skills. Retrieved on February
20, from http://www.ncrel.org/engauge/skills/growup.html
-
Crowther, F., Hann, L., & McMaster, J. (2001). Parallel
leadership: A new strategy for successful school reform. The
Practising Administrator, 23(4), 12‐14.
-
Druskat, V. U., & Wolff, S. B. (2004). Building the emotional
intelligence of groups. Harvard Business Review on Team That
Succeed, 27‐53.
-
Hall, V. (2001). Management teams in education: An unequal
music: An unequal music. School Leadership and Management,
21(3), 327‐341.
-
Hargreaves, A. (1994). Changing teachers, changing times.
Toronto: OISE Press.
-
Hargreaves, A., & Fullan, M. (1998). What's worth fighting for
out there? Toronto, ON: Ontario Public School Teachers'
Federation.
-
Hargreaves, A., Earl,. L., Moore, S., & Manning, S. (2001).
Learning to change: Teaching beyond subjects and standards.
San Francisco: Jossey‐Bass.
-
Hargreaves, D., & Hopkins, D. (1991). The empowered school:
The management and prac‐ tice of developmental planning.
London: Cassell.
-
Kelly, A. (2002) Team talk sharing leadership in primary
schools. Nottingham: National College for School Leadership.
-
Leithwood, K., & Jantzi, D. (2003). Transformational
leadership effects on student engagement with school. In M.
Walllace & L. Poulson (eds). Learning to read critically in
educational leadership and management, pp.194‐212. London:
SAGE
-
Council of Chief State School Officers (1996). Licensure
consortium: Standards for school leaders. Washington, DC: .
Council of Chief State School Officers.
-
MacBeath, J. (2000). Leadership for the learning school.
Education Journal, retrieved on February 20, from
http://www.aspa.asn.au/Papers/LEADERSHIP%20FOR%20THE%20LEARNING%20SCHOOL.doc
-
Pickles, T. (1996). Tool kit for trainers. Tucson, AZ: Fisher
Books.
-
Rosenhead, J., & Mingers, J. (eds.) (2001). Rational analysis
for a problematic world. West Sussex England: John Wiley and
Sons.
-
Shamir, B. (1999). Leadership in boundaryless organizations:
Disposable or Indispensable? European Journal of Work and
Organization Psychology, 8(1), 49‐71.
-
Tschannen‐Moran, M., Uline, C., Hoy, A.W., & Mackley, T.
(2000). Creating smarter schools through collaboration.
Journal of Educational Administration, 38(3), 247‐72.
-
Tuckman, Bruce W. (1965). Developmental sequence in small
groups. Psychological Bulletin, 63, 384‐399.
-
Yukl, G. A. (1989). Leadership in organizations. New York, NY:
Prentice Hall.
